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上一篇《如何架構(gòu)一家公司(上) ：企業(yè)文化篇》我們聊到戰(zhàn)略的上三路：使命、愿景、價值觀，這次我們講下三路：組織、人才、績效。

戰(zhàn)略就是你必須清楚你這企業(yè)未來是做什么的，然后研究怎么做?！S玉林教授

戰(zhàn)略不是企業(yè)做了多完美的計劃，而是計劃落實到什么樣的組織？誰來干？考核指標(biāo)是什么？

回答了這三個問題才是真正的戰(zhàn)略落地。

一、組織

組織是戰(zhàn)略實施的載體，是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的而形成的團體。

戰(zhàn)略要想成功，必須配置合適的組織架構(gòu)

你會詫異的發(fā)現(xiàn)很多公司在某一階段提出新的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是還是原班人馬去干，組織沒有任何調(diào)整，沒有換掉任何領(lǐng)導(dǎo)，也沒有部門的拆分與合并，這樣的戰(zhàn)略變革基本是要失敗。

馬云說：

“如果有人告訴我他調(diào)整了戰(zhàn)略，我最關(guān)心的是你打算關(guān)掉哪些部門？合并哪些部門？哪些領(lǐng)導(dǎo)上位？哪些領(lǐng)導(dǎo)下臺？這才是戰(zhàn)略的開始?！?/p>

說起來簡單，如何做呢？

首先組織需要追隨戰(zhàn)略，我們將戰(zhàn)略分解成獨立的功能模塊，這些功能模塊對應(yīng)了組織下的部門；組織結(jié)構(gòu)怎么設(shè)計？

答案是：

• 你有多少功能就有多少部門；
• 其次，你要想履行功能，就必須把它梳理成一項一項的職責(zé)，這些職責(zé)對應(yīng)了部門下面的崗位；
• 最后，將每個職責(zé)拆解為任務(wù)，任務(wù)對應(yīng)不同的工作內(nèi)容。最終由合適的人來達成這些工作。

組織的產(chǎn)生是為了解決效率問題

如何才能提高組織效率？

答案是：有效的專業(yè)化的職能分工，即把一項負責(zé)的工作盡可能分解成最簡單的工作單元?！氨３执筇谜麧崱边@樣簡單的一句話，看看麥當(dāng)勞是怎么做的。

麥當(dāng)勞把簡單的事做得如此精細，甚至都不需要員工動腦，換任何一個人都可以按手冊操作。

注意第五項“（5）檢查桌椅，包括兒童椅。（是否底面清潔？…）”，平時不常用容易積灰的兒童椅被重點提出，沒有提正面的清潔，而是提底面的清潔，由此了解麥當(dāng)勞的工作分工是多么細致入微。

你的公司可以做到么？

物極必反，協(xié)作問題由業(yè)務(wù)流程解決

管理的第一大悖論：組織運行的效率悖論。當(dāng)專業(yè)化分工過于細致時，也會導(dǎo)致崗位間、部門間的配合問題，摩擦不斷。反而影響了組織效率，如何解決？

通過“流程再造”，再次關(guān)注于組織效率的提高。分工越細，導(dǎo)致的關(guān)聯(lián)問題就越多，通過流程串聯(lián)來解決協(xié)作問題。

提升組織能力有兩個維度：

1. 縱向的專業(yè)化分工，解決組織的效率問題；
2. 橫向的業(yè)務(wù)流程，解決崗位之間的關(guān)聯(lián)協(xié)作問題。

二、人才

戰(zhàn)略最終都靠人去實踐，管理要素中，人是最具有能動性的關(guān)鍵要素，也是組織中最寶貴的資源。

沒有人是完美無缺的，關(guān)鍵是合適的人做合適的事

不要迷信找最好的人，要找最合適的人，最好的人一定是你培訓(xùn)出來、磨合出來、爭吵出來、打仗打出來的。有才華的人都有點怪異，他有的地方很厲害，那肯定有些地方不靠譜，關(guān)鍵是組織不要讓他做不適合的事情。

那怎樣才是合適的？

基礎(chǔ)原則是讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，但有個問題，為什么馬云不懂技術(shù)照樣搞出了阿里？彭蕾不懂支付金融照樣把螞蟻金服做成全球最大獨角獸？

因為對于帶兵打仗的CEO，標(biāo)準(zhǔn)是完全不一樣的。阿里內(nèi)部有個選擇未來接班人的德州牌局，通過德州撲克，觀察每個人的性格特點。

1. 非常年輕一派：沖勁很足，但謀略不夠，將他放到新業(yè)務(wù)，很合適；
2. 守得很好的人：非常謹(jǐn)慎，善守。用到攻堅戰(zhàn)，即守為主、攻為輔的地方；
3. 有勇有謀的人：適合復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，在紅海競爭的廝殺中非常沉穩(wěn)。

當(dāng)然，每種類型的個性都有不足，組織需要給他們配不同的人，揚長避短。

招高層要招比你更強的人，而不是相反

馬云在湖畔大學(xué)里說：

“招人是招你的老板，我招人，這個哥們過幾年肯定會像我的老板。我把他請進來，這是格局。找比自己強的人，找可以當(dāng)自己老板的人”。

假如你招的人都比你差，比你差的人也招比他還差的人。不敢想象，最后這家公司會是一撥什么樣的人。

如果你發(fā)現(xiàn)一個公司里面有些人招聘，招來的人都是比自己能干的，那說明這人格局境界非常好，要給他多一些機會。

不培養(yǎng)不可代替的人，培養(yǎng)的是組織能力

人力資源的原則：不培養(yǎng)不可代替的人。一旦員工成為不可代替的，就增加了員工討價還價的資本。以前在ORACLE，每個崗位都有backup。即使離職，隨時有人頂，這樣才能保證整個企業(yè)組織不會因一個人的離開而停滯。

辯證的看問題，當(dāng)你是創(chuàng)業(yè)初期的時候，不可能有那么多富余的人力。但這時，每個崗位都具有唯一性，一旦離職后果嚴(yán)重。這時公司一定要把個人的知識、技能總結(jié)成組織過程資產(chǎn)，提前做好準(zhǔn)備。新人來了，可以快速入手，降低交接損耗。

最后說一句，培訓(xùn)的三大主題內(nèi)容：

1. 做什么，從職責(zé)中來；
2. 怎么做，從流程中來；
3. 改善提高，從績效結(jié)果中來。

懷菩薩心腸，行霹靂手段

開人時“心要善，刀要快”。對小公司傷害最大的是能力強但價值觀差的“野狗”，對大公司傷害最大的是“老白兔”。小公司的成功是在于你聘請什么樣的人，大公司在于開掉什么樣的人。對于核心崗位，股票期權(quán)除了激勵新人之外，也用于請老人離開。

有點需要特別關(guān)注，開人的時候切勿因小失大。如果“心不善”，圈子太小，聲譽沒了，很難吸引到人才，最終損失最大的還是公司。

三、績效

戰(zhàn)略實施的核心是績效，有了人才和組織的調(diào)整，戰(zhàn)略最終需要通過KPI來保證執(zhí)行。

你考核什么，就會得到什么

設(shè)置KPI是一門藝術(shù)，阿里對高管沒有KPI，高管的KPI會引發(fā)強烈的結(jié)果導(dǎo)向，大概率會走偏，所以對高管更多是考核軟性能力，比如：使命、愿景、價值觀、人才引進、組織變革等。

而中層和員工要結(jié)果導(dǎo)向，需要設(shè)置具體量化的KPI，但也不是戰(zhàn)略目標(biāo)的簡單分解，而是由管理者結(jié)合“使命、愿景、人才、組織”進行巧妙的平衡后制定。

關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)，而非結(jié)果指標(biāo)

KPI最忌諱愚蠢的分法：我們今年做五十億，你分兩億，他分三億；或者這個月做5億，下個月10億，再下個月20億。

這些分法都不對，KPI是一個結(jié)果，需要重視的是前面的過程，即“引領(lǐng)性指標(biāo)”。做好哪幾件事情才有結(jié)果，做這幾件事分別要什么樣的人，引領(lǐng)性指標(biāo)的分析是極其關(guān)鍵。推薦一本書《高效能人士的執(zhí)行四原則》，對引領(lǐng)性指標(biāo)有詳細的說明。

總結(jié)

“戰(zhàn)略需要配以合適的組織，組織需要配以合適的人才，人才需要配以合適的績效?！?/p>

這是一整套環(huán)環(huán)相扣的體系。切記：戰(zhàn)略、組織、人才、績效的不匹配，是多數(shù)公司戰(zhàn)略落地失敗的主要原因。

后記：我們這次通過組織、人才、績效三個維度討論了公司運營的框架，但每個維度如果細聊仍有許多內(nèi)容，后續(xù)有時間會另起主題闡述，感謝繼續(xù)關(guān)注。

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如何架構(gòu)一家公司（上）：企業(yè)文化篇

作者：Bright先生，微信公眾號@Bright先生

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