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員工“自私”是不是問題？其實人性沒有錯，錯的是沒機制護航。本文將通過兩個職場故事，深度講解如何用機制止損、用模式提效，真正實現(xiàn)“不靠好人，也能做好事”的系統(tǒng)性問題解決思維。

人性、機制與模式的話題，今天是第二次聊——第一次是SaaS產(chǎn)品經(jīng)理之殤：人、機制、模式。

之所以反復聊這個話題，主要原因是想回答一個問題：如何用系統(tǒng)性的方案解決問題，而不依賴人性的好壞？

兩個小故事

在每一個企業(yè)里，員工都不是圣人。他們像所有人一樣，追求自己的利益，規(guī)避不必要的麻煩，渴望公平，害怕?lián)p失。這不是道德缺陷，而是人性——驅(qū)動行為的底層代碼。

看看這兩個真實的故事：

第一個故事是被“套牢”的小張（實施顧問）。

5年前，他為客戶A成功部署了復雜的薪酬系統(tǒng)。按流程，他只需在前3個月臨時處理客戶每月繁瑣的算稅報稅工作（客戶為此支付2000元/月服務費），之后應移交給客戶成功經(jīng)理（CSM）長期負責。CSM能分享這筆服務費提成，而小張不能。

然而，因操作復雜與CSM人員變動，移交遲遲未能完成。結(jié)果，整整五年，這項耗時的工作實際一直落在小張頭上。他成了“免費”的長期操作員，眼睜睜看著CSM“坐享其成”。上周，他終于爆發(fā)：“這活，必須立刻移交！”

第二個故事是“無計可施”的小劉（銷售顧問）。

他苦跟半年的1500人大客戶要求做POC（概念驗證），證明系統(tǒng)能行。公司派了一位實施顧問支援，結(jié)果中途離職。小劉自掏腰包請離職顧問幫忙，效果不佳。

他急需產(chǎn)研專家梳理復雜需求、搭建方案，確保POC通過。但產(chǎn)研團隊犯了難：投入至少3人日，萬一客戶不簽單，成本就打了水漂；且他們手頭已有排期，臨時抽人困難重重。小劉陷入絕境，前方是大單，后方孤立無援。

人性、機制與模式：如何讓“自私”的員工推動公司增長？

問題出在哪里？是人壞嗎？

不。小張的憤怒合情合理：我干的活，憑什么別人分錢？ 小劉的掙扎可以理解：我只想簽單拿傭金，為什么售前支持這么難？ 他們都在本能地追求個人利益最大化，減少自己的麻煩和風險。

這才是問題的核心：人性無善惡，但放任自流，必然導致“公地悲劇”——個體理性（推諉、占便宜、規(guī)避風險）最終損害集體利益（公司資源浪費、協(xié)作崩潰、客戶流失）。

怎么辦？與其對抗人性，不如駕馭它。

指望員工“無私奉獻”或靠道德說教是徒勞的。真正的解決方案在于設計聰明的機制和更高維的模式，把“自私”的驅(qū)動力引導到公司增長的方向上。即不依賴人性解決問題，而是通過機制、模式的設計，提供系統(tǒng)性的解決方案。

方案一：用“機制”止血——堵住最明顯的“漏洞”。

機制是具體的流程、規(guī)則，就像創(chuàng)可貼一樣，能快速止住眼前的“流血”。

比如小張的“創(chuàng)可貼”是《服務費提成規(guī)則》，即服務費的80%歸屬于公司，20%歸屬于個人。

• 移交前：服務費個人部分的大頭（如90%，即360元/月）歸實施（小張），因為他承擔主要工作。
• 移交后：服務費個人部分的全部（即400元/月）歸CSM，激勵其做好長期服務。
• 超期懲罰：若移交嚴重超期（如>6個月），實施只能分得較低比例（如50%，即200元），公司保留剩余部分（即200元/月）。這同時倒逼實施積極移交和CSM主動接手。

小張不再是“免費勞動力”，移交越快他越早解脫去接新項目；移交越慢，他持續(xù)分潤但比例降低。CSM想拿高比例，就得證明自己能做好服務。雙方利益與客戶留存綁定。

小劉的“創(chuàng)可貼”是《POC資源預付池》，核心是讓銷售、產(chǎn)研、公司成為風險共擔、利益共享的“投資人”。即公司投入基礎資金（如訂單提成的10%），銷售從個人提成中也預存部分提成比例（如5%）進入“售前資源池”。

• 按需“購買”：小劉申請產(chǎn)研或?qū)嵤┲С諴OC，從資源池“支付”成本。
• 簽單成功：參與支持的產(chǎn)研或?qū)嵤┤藛T，按貢獻獲得即時獎金或“期權(quán)積分”（客戶未來續(xù)費時可兌換）。
• 簽單失敗：損耗由資源池承擔，銷售預存部分有損失（如5%），但非毀滅性打擊。

方案二：用“模式”造血——構(gòu)建自驅(qū)動的生態(tài)系統(tǒng)。

模式是系統(tǒng)性的解決方案，它重構(gòu)了生產(chǎn)關系，讓員工在追求個人利益時，自然而然地為公司目標努力，形成良性循環(huán)。

比如海爾集團的“人單合一”模式，是張瑞敏基于互聯(lián)網(wǎng)時代特征提出的系統(tǒng)性管理革命，其核心在于打破傳統(tǒng)科層制，將員工（“人”）與用戶需求（“單”）直接綁定，通過重構(gòu)生產(chǎn)關系激發(fā)組織活力。第一步：將POC轉(zhuǎn)化為“創(chuàng)客訂單”。

小劉的應用場景是：

• 他（即銷售）在內(nèi)部平臺發(fā)布“POC創(chuàng)客訂單”：標注客戶需求、預期簽約額、資源需求（如3人日產(chǎn)研）、風險抵押金（自付10%）；
• 實施或產(chǎn)研人員以“搶單者”身份加入：投入工時作為“入股資本”，按貢獻占比分享未來收益——POC成功銷售獲得90%傭金并返回押金，實施或產(chǎn)研人員獲得10%傭金以及期權(quán)積分；POC失敗銷售損失抵押金，則工時計入信用積分以及部分期權(quán)積分。

第二步：構(gòu)建鏈群協(xié)同架構(gòu)，通過縱橫軸鏈群打破銷售、實施、產(chǎn)研的部門墻。

• 縱軸（用戶鏈群）：小劉擔任“用戶長”，全權(quán)負責客戶需求傳導與交付驗收。
• 橫軸（資源鏈群）：搶單者組成臨時“POC攻堅組”，按合約交付解決方案。

動態(tài)合約：雙方簽署《鏈群價值合約》，明確目標（如POC通過率 ≥80%）、分工（銷售負責客戶協(xié)調(diào)，搶單者負責方案驗證）、分潤（簽約傭金銷售90%+產(chǎn)研/實施10%，續(xù)費再分潤5%）

第三步：用戶付薪與超利分享，核心是薪酬=創(chuàng)造的用戶價值。

傳統(tǒng)模式是銷售（小劉）是簽單即獲全傭，穩(wěn)單交接期是3個月，而人單合一模式是簽約80%，續(xù)費20%，從“甩單給產(chǎn)研”轉(zhuǎn)向“協(xié)同保障交付”。

產(chǎn)研是固定工資+項目獎金，而人單合一模式是搶單傭金+續(xù)費分紅，從“拒絕售前”轉(zhuǎn)向“主動搶單”。

比如產(chǎn)研工程師老王搶單投入3人日（占股10%），POC成功簽約10萬，即刻收益是10%×銷售傭金1萬=1千，長期收益是客戶續(xù)費后每年分100%的服務費。

第四步：建立市場化的風控機制，確保風險共擔、動態(tài)優(yōu)化。

• 風險共擔：銷售每單預留5%傭金入池，補償搶單失敗的產(chǎn)研工時成本（按50%折算）；
• 信用積分體系：銷售（小劉）發(fā)布高質(zhì)量訂單，累計信用分，未來可降低抵押比例；反之，則扣減信用分，增加押金比例；
• 熔斷機制：產(chǎn)研（搶單者）若客戶POC通過率連續(xù)3單<60%，自動凍結(jié)資源申請權(quán)，強制賦能培訓。

為何人單合一模式能根本性解決問題？

傳統(tǒng)模式的核心痛點在于利益割裂與風險轉(zhuǎn)嫁：

• 產(chǎn)研：無利可圖卻需擔責——拒絕售前支持
• 銷售：資源匱乏且壓力巨大——拒絕學習、隨意承諾

人單合一模式則通過市場化的制度設計破局：

• 利益深度綁定：搶單機制+用戶付薪——售前投入直接掛鉤未來收益；
• 風險自主承擔：押金+信用分——行為后果與個人得失強關聯(lián)；
• 生產(chǎn)關系重構(gòu)：公司資源池變?yōu)閮?nèi)部創(chuàng)業(yè)市場，銷售轉(zhuǎn)型“發(fā)單者”，產(chǎn)研成為“合伙人”。

結(jié)果就是雙方在追逐個人收益的過程中，自然形成內(nèi)部的市場化運作，將博弈扭轉(zhuǎn)為共生。

延伸案例

案例1：谷歌的20%自由時間機制

• 人性洞察：員工對創(chuàng)造力的追求（自我實現(xiàn)需求）。
• 機制設計：允許員工將20%工作時間用于自主項目，并配套專利共享制度（責權(quán)利明確）。
• 模式升級：催生Gmail、AdSense等核心產(chǎn)品，形成“創(chuàng)新-商業(yè)化-再創(chuàng)新”的飛輪模式。

案例2：海爾“人單合一”模式

• 人性適配：打破科層制，員工從“執(zhí)行者”變?yōu)椤靶∥⒅鳌保ㄗ灾鳈?quán)需求）。
• 機制創(chuàng)新：通過“鏈群合約”明確小微團隊的目標、資源分配和利益分配，實現(xiàn)“用戶付薪”機制。
• 模式突破：從單一家電制造商轉(zhuǎn)型為生態(tài)品牌運營商，2023年海外收入占比超50%。

案例3：拼多多“拼團+社交裂變”

• 人性利用：利用占便宜心理（價格敏感）和社交炫耀（虛榮心）。
• 機制設計：通過“砍價免費拿”的階梯式獎勵（短期激勵）與“多多果園”的長期任務（粘性機制）結(jié)合。
• 模式驗證：2024年DAU突破3億，驗證“低價+社交”模式在下沉市場的可持續(xù)性。

案例4：特斯拉“直營+用戶社區(qū)”

• 人性洞察：科技愛好者對“參與感”的追求（歸屬需求）
• 機制創(chuàng)新：開放專利（打破行業(yè)壁壘）+車主俱樂部積分體系（利益共享）
• 模式升級：從賣車轉(zhuǎn)向“軟件+能源”生態(tài)，F(xiàn)SD自動駕駛訂閱收入占比提升至12%

寫在最后

張瑞敏的洞見發(fā)人深?。骸?strong>企業(yè)不應是監(jiān)獄，而應是森林——每棵樹（員工）為自己生長，卻自然成就生態(tài)繁榮?！?/p>

當銷售為傭金謹慎發(fā)單，產(chǎn)研為分紅主動搶單，人性的“自利”便在精巧的機制中與用戶價值達成和解與共生。企業(yè)目標與個人利益在此刻達成最優(yōu)解，形成生生不息的良性循環(huán)。

反之，若管理者回避機制與模式的設計，僅靠“鼓勵”奉獻或“恐嚇”失業(yè)的“CPU”話術(shù)，試圖激發(fā)人性善意來解決問題，結(jié)果注定是事倍功半，甚至適得其反。

為何產(chǎn)品經(jīng)理平臺要談企業(yè)管理？

因為產(chǎn)品經(jīng)理不僅是功能的設計者，更是企業(yè)生產(chǎn)關系的塑造者。

經(jīng)營 > 產(chǎn)品，機制 > 人性，模式 > 管理—— 理解并駕馭系統(tǒng)性力量，而非依賴人性自覺，才是實現(xiàn)百倍回報的底層產(chǎn)品經(jīng)理的智慧。