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“用戶故事地圖”以直觀易變的方式進行項目的良好溝通，大多數(shù)人看重的是地圖的形式部分，橫向是講述大故事的部分，縱向是逐步的細化。但是最關(guān)鍵的是產(chǎn)品的構(gòu)思框架，讓團隊成員對想要做出的產(chǎn)品一目了然，大大提高了團隊之間相互協(xié)作的默契度。

在公司推行敏捷開發(fā)的過程中，產(chǎn)品常常抱怨每次迭代就向需求池里添加本次迭代的需求，若干次迭代后，需求池便變得零碎而混亂，產(chǎn)品面臨既無法理清各個需求間的邏輯關(guān)系，也很難清楚的知道每個用戶故事被開發(fā)的程度。中間嘗試過使用“需求分類”來將需求按功能模塊歸類，但效果欠佳。

反思后，認為問題出在：

1. 由于是產(chǎn)品開發(fā)一段時間后才引入敏捷方法，因此前期需求并沒有在需求池中體現(xiàn)。
2. 一開始推行敏捷方式時，僅比較好的落地了scrum的組織流程，對于如何用用戶故事來組織需求沒有落實好，因此需求并非端到端的，既有大的功能模塊，也有很小的UI調(diào)整。
3. 由于產(chǎn)品比較復(fù)雜，要一邊開發(fā)一邊探索需求，并沒有一個一開始就想清楚的功能架構(gòu)，于是常常陷入功能細節(jié)而忽略了整體。

為了解決上述問題，我了解到“用戶故事地圖”這一方法，并進行了一點研究。下面是對這個方法論的一個梳理，附帶一些幫助組織和思考的小工具。

用戶故事地圖已經(jīng)成為敏捷需求規(guī)劃中的一個流行方法。用戶故事地圖可以將你的backlog變成一張二維地圖，而不是傳統(tǒng)的簡單列表，用戶故事地圖可以解決以下問題：

只見樹木不見林，重要的待辦項容易淹沒在各種細節(jié)中看不到全貌，因而難以排列優(yōu)先級：

1. 不能明顯地聚焦于用戶需求；
2. 很難了解不同粒度故事(史詩故事、主題故事以及故事)之間的關(guān)系；
3. 不能方便地了解系統(tǒng)提供的功能的完整性；
4. 不能方便地了解系統(tǒng)提供的工作流以及價值流；
5. 不能方便地利用遞增和迭代的方式去確定發(fā)布計劃以及發(fā)布目標(biāo)。

用戶故事地圖概覽

一般來說用戶會按照從左到右的順序來使用你的系統(tǒng)（用戶故事地圖）

橘色便簽表示 用戶行為（user activies），由一群相似的人在相似時間完成的任務(wù)組成，旨在達到特定的目標(biāo)。當(dāng)你閱讀整個地圖頂部的活動時會發(fā) 現(xiàn)，這些活動組成了一條敘事主線。

藍色便簽表示 用戶任務(wù)（user tasks），是描述人們做什么事情的動詞短語，用以表示用戶如何使用軟件來達成他們的目標(biāo)。按照從左到右的順序組織卡片的擺放形式，先發(fā)生的任務(wù)在左，后發(fā)生的在右。

黃色便簽表示 用戶故事（user stories），黃色便簽在每個用戶任務(wù)下自上而下排列，便于我們確定優(yōu)先級。

最后，正如我們上文所言，為了縮短項目周期，我們要在“用戶故事地圖”上進行MVP的內(nèi)容篩選，把最重要的內(nèi)容放在前面。橫向移動用戶目標(biāo)，縱向移動深挖出的細節(jié)，然后用膠帶或其它工具做出分隔，以此劃分不同版本。

小結(jié)

“用戶故事地圖”以直觀易變的方式進行項目的良好溝通，大多數(shù)人看重的是地圖的形式部分，橫向是講述大故事的部分，縱向是逐步的細化。

但是最關(guān)鍵的是產(chǎn)品的構(gòu)思框架，讓團隊成員對想要做出的產(chǎn)品一目了然，大大提高了團隊之間相互協(xié)作的默契度。

要注意的一點就是，功能的開拓要適度，否則這幅用戶地圖永遠都畫不完。

怎么做？

在支持項目的過程中，初期會選擇采用「故事編寫工作坊」的形式來梳理產(chǎn)品的用戶故事地圖。

準備工作

• 一個相對不被打擾的空間
• 一塊白板
• 3-5個人左右的討論組（產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、交互設(shè)計、運營等，注意人數(shù)不宜過少和過多，因為更少的人意味著你無法獲得足夠的建議，而更多人則會因為討論和協(xié)調(diào)降低會議效率。）
• 便利貼若干（最好有不同顏色）

這個會議，就是讓所有參與者一起用便簽，一張一個動作，從左至右按照時間線，描繪用戶在產(chǎn)品使用場景下所發(fā)生的所有用戶行為。

重要流程分成四個步驟：產(chǎn)品定義——刻畫用戶畫像——梳理骨干故事——深挖細節(jié)——劃分發(fā)布計劃。

下面簡要介紹下這四步分別需要做哪些事情。

第一步：產(chǎn)品定義

一般是在故事編寫工作坊準備階段，首先由PO主導(dǎo)產(chǎn)出，聚焦于具象化產(chǎn)品的機會：

1. 這個大想法到底是什么？
2. 客戶是誰？我們認為哪些公司會采購這款產(chǎn)品？
3. 用戶是誰？采購這款產(chǎn)品的公司中，哪些人會用到該產(chǎn)品，他們會用他來解決什么問題？
4. 購買和使用的動機？解決了哪些客戶和用戶當(dāng)前無法解決的問題？使用之后能獲得什么樣的收益？
5. 為什么要開發(fā)這款產(chǎn)品？如果開發(fā)出來并獲得了成功，我們的公司又會得到哪些收益？

將這些內(nèi)容記錄在黑板上，與大家討論達成共識，最終確定產(chǎn)品定義。

可以從產(chǎn)品圖景練習(xí)開始，采用電梯測試或者封面故事的形式，團隊描述一下一年之后在雜志上看到自己的產(chǎn)品介紹是怎樣的。這可以幫助我們識別團隊對產(chǎn)品方向是否有一致的理解，或者團隊是否需要作進一步的研究（比如進一步的用戶訪談和原型測試等） 。

簡單來說，需要明確「我們?yōu)槭裁匆鲞@個？」以及「用戶為什么要用這個？」明確業(yè)務(wù)訴求和用戶訴求為之后的設(shè)計提供了指導(dǎo)，不僅可以在接下來討論的過程中不易迷失方向，還可以避免陷入設(shè)計細節(jié)的糾結(jié)。

第二步：刻畫用戶畫像

下面針對優(yōu)先級最高的目標(biāo)開始討論，開始頭腦風(fēng)暴：

1. 產(chǎn)品面向的主要用戶群是那些？
2. 產(chǎn)品的潛在用戶群有哪些？
3. 誰會為我們的產(chǎn)品付錢？

基于這些問題，羅列不同類型的用戶，討論他們能從中得到什么好處，使用的動機，需要的功能等。

精煉出若干類用戶，制成“用戶畫像”卡片，卡片上的內(nèi)容不用很詳細，可以描述出基本特征即可，給每個類型的人群起一個人的名字，張三李四隨意，目的是方便日后討論，以后這個名字就代表這一類人群，再對每個用戶做一下簡單的訴求描述。

最后，把這些寫著用戶類型的卡片，按照優(yōu)先級排好，重要的用戶放在上面，貼在白板上。

第三步：梳理骨干故事

從最重要的用戶類型下手，這里依然使用頭腦風(fēng)暴，按照時間順序挖掘，描述這個人在一天中如何使用產(chǎn)品的情景，“首先他會怎樣，然后怎樣，然后……“這些故事可以比較概括，如“用戶注冊”或“修改日程”，團隊中安排專門的人負責(zé)記錄把每一件事都寫到一張便利貼中，按照時間順序從左到右排好便利貼。

當(dāng)有遺漏的故事被挖掘出來時，可以隨時調(diào)整卡片順序。在這個過程中，做到了團隊成員對所要做的東西達成了一致，產(chǎn)品創(chuàng)意精彩的細節(jié)部分被所有人所消化。

為了方便大家理解，在這里舉一個大家生活都會發(fā)生的例子。故事的整個范圍：起點是起床——終點是到達公司。閉上眼睛，回想一下今天早上起床的過程。把這段故事分成這樣幾個階段，起床——洗漱——穿衣——出門——上班途中——到達公司。

在真實做項目過程中，大家在這一步可能會寫出不同顆粒度的故事，需要設(shè)計師把控故事的大小，這段故事可以再往下梳理一層顆粒度更小一點的故事。比如起床就可以再拆分為：鬧鈴響了——掙扎——關(guān)鬧鐘——下床。剩下的故事卡片都可以繼續(xù)這樣拆分歸類。

這樣我們骨干故事就有兩層：一級故事和二級故事，故事的發(fā)生從左至右是一個敘事流。

注意點：

• 我們在第一步確定產(chǎn)品整體范圍之內(nèi)盡量的把故事講完整，比如我們這個例子，起床——洗漱——穿衣——出門——上班途中——到達公司。這樣我們項目組的所有人就可以對整個產(chǎn)品有個全局的印象。
• 我們需要注意是要講完整的故事，但是一定要廣度優(yōu)先，而非深度，要做到一公里寬一厘米深。比如刷牙這個故事里面，找牙刷、擠牙膏這類故事在這個階段我們無須關(guān)注，不要過早的沉浸到細節(jié)中。在這步讓大家做到對產(chǎn)品只見森林不見樹木的狀態(tài)。
• 在真實業(yè)務(wù)中，故事的流程不可能是一帆風(fēng)順的，情況會變得復(fù)雜，我們可以借助流程圖的圖例線連接我們的故事卡片。
• 每張卡片上寫的都是動詞短語，描述的是特定類型用戶的行為 。這樣寫可以幫助我們把故事講得更好。比如“一個上班族要起床，為此首先鬧鈴響了，然后他開始掙扎，然后關(guān)鬧鐘，然后下床?！笔褂谩叭缓蟆?連接每張卡片上所寫的內(nèi)容時，就是在講一個好故事 。

第四步：深挖細節(jié)

在完成上面的“大故事”后，“用戶故事地圖”的框架已經(jīng)結(jié)束，下面要做的是深挖細節(jié)。

在剛剛梳理的每一個二級故事下面做停留，去拆分二級故事獲取更多細節(jié)內(nèi)容。如果二級故事是一個海平面的話，那二級故事以上就是海平面故事，那現(xiàn)在我們需要關(guān)注的是海平面以下更多不可見的故事。

一個海平面級別的任務(wù)，是指我們會連貫完成的任務(wù)，通常在完成之后才去做其他事情。比如“洗操”，就是一個海平面級別的任務(wù)，因為你不會在洗到一半的時候就轉(zhuǎn)去打掃浴室。類似的任務(wù)“洗操”可以分解成很多小的子任務(wù)，如“ 調(diào)節(jié)水溫”、“洗頭發(fā)”，還會涉及諸如“用絲瓜瓢搓操去死皮”之類的事情。

請記住，人與人不同，你可以從他們做任務(wù)的方式中看出這種行為差異。 可以用“魚”來表述這個級別的任務(wù)，因為它們在海平面之下。

項目組會圍繞這個故事寫出很多細節(jié)來。我們可以按照以下幾個維度對細節(jié)進行歸類，分別是：故事細節(jié)、想法、痛點、機會、情緒。其中情緒可以通過固定的問題獲得，也可以通過用戶想法、用戶的痛點結(jié)合主觀判斷。

在這個過程中，先讓大家在一定時間內(nèi)按照自己的想法寫出來，每一條寫在一張卡片上，做到相互不干擾，然后每個人出聲說出自己的卡片內(nèi)容，讓所有人了解并貼在墻上。

項目組人在寫想法的時候，相當(dāng)于腦暴的過程，這時可以通過一些問題來刺激大家腦暴出更多的內(nèi)容，比如：

• 用戶在這步具體要做什么？
• 用戶在這一步還有其他選擇么？
• 用戶怎么做才能更爽？
• 出現(xiàn)問題如何處理？
• 其他用戶來到這里該如何處理？

回到我們的例子，我們洗澡的時候有正常的流程，但當(dāng)沒有熱水時這個流程就會發(fā)生變化。同樣，在真實業(yè)務(wù)當(dāng)中，這類情況將更普遍的發(fā)生，所以這一步我們將盡量多的關(guān)注到所有場景的故事。寫下用戶會做什么事情，并把它們添加到地圖中。

細節(jié)、替代、變化和異常，做完這步，我們已經(jīng)獲取到了足夠多的細節(jié)信息，整個項目組都會做到對產(chǎn)品又見森林又見樹木的狀態(tài)。

但同時，這里我們的故事已經(jīng)變得很豐滿，甚至變得臃腫，所以溝通確認變得極為重要。我們在這步需要花費相對多的時間，大家對內(nèi)容進行對標(biāo)、充足討論，把公認的留下來，無用的剔除掉。

依次類推，當(dāng)所有故事梳理完成之后，就完成了如下這樣一張完整的用戶故事地圖了。

當(dāng)全景圖出現(xiàn)的時候，你再來合并掉同時的、無關(guān)的，你會看到在路線的關(guān)鍵節(jié)點上，哪些用戶體驗非常重要。從用戶故事圖景出發(fā)，來看自己的產(chǎn)品，會有一種豁然開朗的全局感。

注意點：

• 為了把故事講得更好，使用的仍然是動詞短語。
• 講述故事時，你會發(fā)現(xiàn)有各種不同的方式來講述。既可以講“普通的一天”故事，也可以講“美妙的一天”故事，還可以加上一兩個緊急事件來講一個“忙亂的一天”故事，在整個講故事的過程中，通過指向正在發(fā)生的任務(wù)的便簽，按照從左至右的順序一個一個地講。嘗試使用連詞使講故事的過程更加順暢 。你可能會說: “通常這樣做，但有時這樣做”或“先做這個，然后做這個，最后做這個”。
• 同一時間發(fā)生的，就寫在同一位置的下方。出現(xiàn)同一場景不同可能的動作時，可能會形成不同的分支動作，直到重回主線或者結(jié)束支線。
• 這是一個自下而上的、不給自己建立任何預(yù)先假設(shè)的方法。它讓你忘記自己曾經(jīng)把某個行為判定為“必需”還是“非必需”。
• 讓大家將桌面上所有的便簽進行分組，將類似的任務(wù)分為一組。如果發(fā)現(xiàn)重復(fù)的內(nèi)容，就略過。
• 針對一個龐大的系統(tǒng)，敘事主線可能貫穿于好幾個不同的用戶和系統(tǒng)中?？梢栽谥鞲缮戏劫N上便簽或簡單的用戶畫像，以便在講述故事的同時看到我們到底在講述誰的故事。當(dāng)然，也可以對后臺服務(wù)或者復(fù)雜系統(tǒng)做擬人化處理，把它們視為一個特定的用戶角色 。

第五步：劃分發(fā)布計劃

故事地圖完成后，我們會發(fā)現(xiàn)，地圖涵蓋了多個用戶故事和敘事主線，包含了項目人員所有的愿景，但是它太龐大了，如果同時研發(fā)這些功能點，項目日期幾乎看不到頭。

這時候需要問：“要達到XXX效果，我們需要用到所有的功能碼？”也就是說，我們需要聚焦于系統(tǒng)外的預(yù)期成果來決定系統(tǒng)內(nèi)需要什么功能，區(qū)分要做的故事細節(jié)的優(yōu)先級。

比如寫一張“在幾分鐘內(nèi)出門”的卡片，貼在故事地圖左邊靠近頂部的位置?，F(xiàn)在，想象有一條線從左到右劃分整張故事地圖，有點像一條彩帶。然后，把“幾分鐘內(nèi)出門”不需要做的卡片全部移到這條切分錢的下方。不要移動活動卡片，即使該活動下方?jīng)]有任何任務(wù)卡片。沒有任務(wù)卡片的活動卡片，提醒我們今天早晨不需要達成這個目標(biāo)。

可以通過思考將不同的目標(biāo)掛在左側(cè)嘗試這一招。就像“過一個最豪華的早晨”或“兩周長假出行前的早晨”會發(fā)現(xiàn)敘事主線在這個過程中表現(xiàn)出相當(dāng)好的延續(xù)性，只需要通過添加或刪除任務(wù)，就可以幫助你達成不同的目標(biāo)。

首先，我們要聚焦于最首要的一個目標(biāo)成果，即進行MVP的內(nèi)容篩選識，別出第一個發(fā)布要包含哪些內(nèi)容，把最重要的內(nèi)容放在前面。

其次，我們水平劃分用戶故事地圖上的便簽，在劃分的每一個發(fā)布的左邊貼上便簽，上面寫上少量文字描述預(yù)期能產(chǎn)生的成果。

再次，在各個發(fā)布之間移動卡片，盡可能匹配各個發(fā)布的成果預(yù)期。

最終，團隊得出一個增量發(fā)布策略，可用于管理更新整個內(nèi)容管理系統(tǒng)所渺及的工作，增量發(fā)布策略也使得團隊能夠在每一次發(fā)布之后得到實實在在的收益。在整個地圖的左側(cè)，是發(fā)布的名稱列表，這些名稱標(biāo)識著目標(biāo)成果。這就是發(fā)布路線圖 。

聚焦于特定的目標(biāo)成果，這是排定開發(fā)工作優(yōu)先級的秘密。

這樣，自上而下，我們可以劃分出不同的Release；同時因為每個Release都是和時間線平行的，確保了在放入Release的過程中必須考慮故事的完整性?，F(xiàn)在如果我們專注于從左到右完成第一行的黃色便簽，我們就可以確保很快發(fā)布一款包含了最最基本功能的系統(tǒng)。

這樣我們就可以驗證我們的系統(tǒng)整體架構(gòu)可行。同時也可以幫助我們對系統(tǒng)的功能進行端到端的測試，確保我們可以從用戶處獲取到反饋，知道我們是否解決了它們的問題（提供了商業(yè)價值）。

隨著軟件的不斷迭代，用戶故事地圖也會不斷向下推移。此時，我們就完成了這個產(chǎn)品的發(fā)布路線圖。

注意點：

• 聚焦于成果，即發(fā)布后用戶能使用和感知的東西，切分發(fā)布計劃應(yīng)該以成果為導(dǎo)向。
• 為成果排列優(yōu)先級，而非功能。
• 地圖的深度包含變化性和替代性的任務(wù) 。

小結(jié)

首先，我們需要對大家寫的所有卡片進行對標(biāo)，排除無效故事。

其次，因為我們一般項目時間不夠，開發(fā)資源緊張，不可能一口吃個胖子，所以把要做的事情達成共識排出優(yōu)先級變得尤為重要。

最后，并不是所有的故事卡片都需要在同一時間細化，在真實業(yè)務(wù)中有些模塊的故事是無法一開始就梳理清楚的，所以可以先寫個占位符，待合適的時機再做拆分。

我們通過這種一目了然、格式一致的故事地圖，讓項目組所有人都獲得足夠的信息，讓項目有一個明朗的開發(fā)流程。

上圖中，橙色的卡片代表的是粗粒度的用戶故事，可以理解為Epic－史詩故事，Jeff Patton稱之為用戶的活動（User Activity）,這些用戶的活動代表了產(chǎn)品的骨架，我們從左到右按照時間線來排列這些活動，排列好之后，系統(tǒng)的主要的業(yè)務(wù)流程就呈現(xiàn)出來了。

需要注意的是，為了找出這些用戶活動，第一步要做的是做角色建模，把用戶角色先提煉出來。在每個史詩故事下面，我們可以拆分出更細粒度的用戶故事。這些用戶故事加在一起就構(gòu)成了產(chǎn)品需要做的主要功能，并且已經(jīng)按照系統(tǒng)骨架組織好了。

在橫向的緯度，我們使用橙色的虛線把這些卡片橫切成了3個泳道，每個泳道代表一個發(fā)布。所以，從這個故事地圖上看，橫向代表的是系統(tǒng)的骨架，脈絡(luò)，縱向代表的是重要性，優(yōu)先級，發(fā)布順序。

我們需要根據(jù)用戶的價值來思考在這個業(yè)務(wù)流程上，哪些是最核心、最重要的，我們可以按照提煉MVP（最小可行產(chǎn)品）的思路把核心場景找出來，放到前面的發(fā)布中，把低優(yōu)先級的放到后面的發(fā)布中。這樣做的目的是做價值驅(qū)動，讓我們從用戶的視角產(chǎn)品核心價值，并且持續(xù)地、增量地交付。

總結(jié)

故事地圖六步法：

1. 厘清問題。用戶是誰，帶來什么價值?
2. 構(gòu)建全景圖。廣度優(yōu)先、而非深度。一公里寬一厘米深。嘗試用故事地圖描述所有內(nèi)容，包括用戶的痛苦和喜悅。
3. 探索。向深度拓展，討論其他類型的用戶，這些人又要做什么，哪些環(huán)節(jié)會出問題。使用畫像、原型和實驗不斷優(yōu)化解決思路，盡量改變和完善故事地圖 。
4. 制定發(fā)布策略。請記住一點:要開發(fā)的東西總是太多。聚焦于業(yè)務(wù)目標(biāo)的達成和目標(biāo)用戶，果斷砍掉無助于取悅用戶和幫助公司達成目標(biāo)最小方案的東西。
5. 制定學(xué)習(xí)策略。你可能已經(jīng)識別出最小可行產(chǎn)品方案，但是請記住，在經(jīng)過實際驗證之前，這些都是假設(shè)。使用故事地圖和討論，幫助自己發(fā)現(xiàn)有哪些最大的風(fēng)險。為用戶群的子集切分更小的MVP實驗，不斷學(xué)習(xí)真正對用戶有價值的東西。
6. 制定開發(fā)策略。在去掉所有不必要的東西之后，留下的就需要投入開發(fā)。根據(jù)實現(xiàn)的先后順序、將最小可行方案進一步切分，早期要聚焦于關(guān)鍵技術(shù)問題和開發(fā)風(fēng)險 。

用“捕魚”的比喻來理解：

我想強調(diào)一點，在復(fù)雜產(chǎn)品中，不要試圖在項目開始就做一套保羅萬象的決策。相反，故事是一直伴隨著產(chǎn)品生產(chǎn)周期的，我們要把各個決策分散到項目過程中。為此我們要確保一個獲取信息的過程方法，這就是一個良性的用戶故事地圖。

這里再做一個比喻，良性用戶故事地圖像一個捕魚的過程。

首先，不同大小的網(wǎng)用來捕獲不同大小的故事，第一遍我們可以用大網(wǎng)眼的漁網(wǎng)撈一遍故事池，以此得到所有大故事。通過大故事，形成對產(chǎn)品的整體感覺，接下來用網(wǎng)眼稍微小一些的漁網(wǎng)得到中等大小的故事，暫時還不用顧及那些小需求。最后才是最小的需求。

其次，捕魚表達了另外一層含義，故事會像捕魚一樣，隨著時間的推移會成長，會有新出生的魚，也可能會死亡。有些需求在某一階段不重要，但會像魚一樣成長，隨著產(chǎn)品階段的不同變的越來越重要，有些需求我們曾經(jīng)認為很重要，但是會隨著產(chǎn)品階段不同逐漸變的重要性會降低，有時甚至降低到我們?nèi)蝿?wù)這些需求已經(jīng)無效。

最后，正如捕魚一樣，不可能捕捉到這個區(qū)域所有的魚，我們也不可能捕捉到所有的需求，另外，在捕魚的時候也可能撈到一些廢棄物和殘骸，就是不是故事的故事。

從上面的比喻可以看出來，項目前期是不可能正確的捕捉并寫出所有的需求所有故事的，用戶故事地圖這個方法也不可能在單一階段捕獲出所有的用戶故事。用戶故事不是二維的產(chǎn)物，應(yīng)該是三維的，需加上時間這個維度，隨著時間的推移以及產(chǎn)品不同階段加入產(chǎn)品新的用戶故事。捕捉故事的漁網(wǎng)網(wǎng)眼也會一直變化。

參考資料：

《用戶故事地圖》,Jeff Patton,清華大學(xué)出版社

《如何做好用戶故事地圖？來看螞蟻金服的實戰(zhàn)案例！》

《使用Leangoo玩轉(zhuǎn)故事地圖》

本文由 @扶木桑 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議