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數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不是掛幾個“AI”“DTC”的標(biāo)簽就完事了。陽獅“從組織到產(chǎn)品”的轉(zhuǎn)型打法，讓它像教科書一樣標(biāo)準(zhǔn)。而WPP卻頻頻交上錯題本。這篇文章不講八卦，只聊廣告公司最關(guān)鍵的生死判斷題。

廣告公司向來擅長包裝未來，如今它們自己成了“被未來重塑的對象”。

2025年的全球廣告業(yè)，正上演一場格局的重構(gòu)，行業(yè)擴張邏輯已一分為二：

一條路，求大求強，用并購堆起體量。這條做大做強的路，延續(xù)了廣告集團一直以來的增長傳統(tǒng)：規(guī)模帶來議價權(quán)，規(guī)模帶來成本優(yōu)勢。2015年大并購仍在加速，Omnicom將以130億美元并購埃培智Interpublic，成全球最大廣告集團。

另一條路，求快求準(zhǔn)，用技術(shù)跑贏拐點。靠技術(shù)和AI去追求效率與敏捷。數(shù)據(jù)資產(chǎn)和MarTech公司的價格被推到新高，目前全球MarTech市場預(yù)計將從2024年的約4596億美元增長至2025年的5916億美元。硅谷的算法與平臺模式正取代麥迪遜大道的創(chuàng)意故事。

規(guī)模之爭，還是速度之戰(zhàn)？這是一場戰(zhàn)略抉擇，它既分高下，也決生死。

法國的陽獅和英國的WPP，這兩大歐洲廣告巨頭，各自押注了未來，也各自走向了不同的命運。

01 同樣的變革起點

前幾天，各家都發(fā)布了自己的二季度財報。

陽獅延續(xù)了過去幾年穩(wěn)健甚至有些“超預(yù)期”的表現(xiàn)：第二季度凈收入36.17億歐元，同比增幅4.6%，有機增長5.9%，刷新了近幾年新高。北美市場增長5.3%，歐洲增長4.6%，亞太也有5.7%。首席執(zhí)行官Sadoun甚至罕見地在投資者電話會上提高了全年指引，把有機收入增幅預(yù)期上調(diào)到接近5%。

而WPP的日子就沒這么好過了。二季度收入下滑5.5%至6%，上半年累計跌幅超過4%，全年預(yù)期被迫下調(diào)到負(fù)增長3%至5%。這已經(jīng)是兩次利潤警告，資本市場立刻給出反應(yīng)，股價當(dāng)天跌幅一度逼近18%，刷新2009年以來的最低點。

自然有宏觀經(jīng)濟不景氣的背景因素，但當(dāng)你看到可口可樂、輝瑞這樣的核心客戶逐步被對手挖走，看到北美市場份額連續(xù)幾個季度下滑，WPP就不能把所有問題甩給大環(huán)境。

一邊是財報會場上不斷上調(diào)預(yù)期的Sadoun，一邊是電話另一端謹(jǐn)慎措辭的Mark Read。

說來也是很有意思。Sadoun于 2017 年加入陽獅集團，Read在2018年入職WPP，他們都是接替了在兩家公司任職超過 30 年的前任，都是在低谷中肩負(fù)轉(zhuǎn)型重任的CEO。

應(yīng)該說，陽獅和WPP幾乎站在同一個變革的起點上的。

如今，六七年過去，兩者走向了兩條不同的路徑：WPP在債務(wù)削減、品牌整合和AI嘗試等多條線之間，顯得有些“顧此失彼”；而陽獅在技術(shù)和數(shù)據(jù)上重倉布局，走出一條平臺化的增長曲線。

如果要給這段行業(yè)史起個標(biāo)題，它可能是：陽獅的教科書，WPP的錯題本。

這本“教科書”的第一章，要翻回到2014年，那一年或許是陽獅崛起的一個起點。

02 從 2014 年那筆 37 億美元談起

2014年，陽獅以37億美元收購美國數(shù)字咨詢公司Sapient。這筆交易在當(dāng)時讓整個廣告行業(yè)嘩然。

原因很簡單：一方面，這個價格幾乎接近當(dāng)時陽獅市值的三分之一，屬于典型的豪賭；另一方面，Sapient的定位并不是傳統(tǒng)意義上的廣告代理，而是一家以技術(shù)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型為核心的咨詢公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋IT架構(gòu)、數(shù)據(jù)平臺和用戶體驗設(shè)計。

對當(dāng)時的廣告控股公司來說，這幾乎是“跳出舒適區(qū)”。行業(yè)主流觀點認(rèn)為，廣告公司要么強化創(chuàng)意、要么在媒體購買上提高議價能力，而不是把SAP系統(tǒng)、API接口當(dāng)作未來增長點。

更何況，彼時廣告行業(yè)的主流仍停留在“整合營銷”階段，當(dāng)然也重視數(shù)字化，不過數(shù)字化的重心更多聚焦于主要圍繞DSP、RTB、社交廣告投放自動化等技術(shù)，關(guān)注點是如何更高效、更精準(zhǔn)地觸達用戶。

相比之下，實施SAP、構(gòu)建企業(yè)API平臺更加內(nèi)部化，需要咨詢和交付能力——包括架構(gòu)設(shè)計、系統(tǒng)集成、流程改造、安全合規(guī)等，這并非廣告公司常見的專業(yè)領(lǐng)域。

當(dāng)時陽獅高層在內(nèi)部認(rèn)為：創(chuàng)意和媒介服務(wù)價值在下降，廣告如果不能融入企業(yè)的核心流程，還會繼續(xù)被邊緣化。未來如果不能在客戶的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中提供不可替代的角色，就只能在營銷鏈條上“打價格戰(zhàn)”。

過去，廣告集團通常在“營銷鏈條”的末端工作，而Sapient讓陽獅第一次接觸客戶的ERP、CRM系統(tǒng)，甚至參與企業(yè)的全渠道戰(zhàn)略規(guī)劃。

這種定位提升了陽獅在客戶組織中的話語權(quán)，也使其在預(yù)算分配上獲得了更多份額——不是單純依賴CMO，而是能觸及CIO、CTO甚至CEO。

這也讓陽獅的競爭邊界不再局限于宏盟、WPP等廣告集團，而是直面埃森哲、德勤這樣的咨詢巨頭。

在Sapient收購后的第二年，也就是2015年，在Sadoun的推動下，陽獅提出“Power of One”，其核心是打破傳統(tǒng)矩陣，服務(wù)以客戶為中心，推動一體化協(xié)作。

現(xiàn)在來看，要說這筆交易最大的價值，可能在于讓陽獅提前六年完成了認(rèn)知上的轉(zhuǎn)型：廣告應(yīng)該超脫“創(chuàng)意輸出”的范圍，成為“企業(yè)增長”的組成部分。這為后續(xù)的Epsilon收購、AI投資、電商生態(tài)布局奠定了基石。

相比之下，當(dāng)時WPP的策略更像是“保守修補”。

2014年之后，彼時，WPP仍在推進Kantar等傳統(tǒng)研究業(yè)務(wù)的優(yōu)化，重點放在“簡化代理結(jié)構(gòu)、提高利潤率”上。Mark Read接手后確實在技術(shù)投資上有所動作，但更多通過內(nèi)部孵化和小規(guī)模收購補強，未能形成類似Sapient這樣體量和整合深度的資產(chǎn)。

結(jié)果是，當(dāng)行業(yè)從“創(chuàng)意驅(qū)動”邁向“技術(shù)驅(qū)動”的拐點到來，陽獅押注未來，WPP則在修整過去。這種節(jié)奏差，最終演變成結(jié)構(gòu)性差距。

03 關(guān)鍵一躍：44 億美元買下 Epsilon，押注第一方數(shù)據(jù)

如果說Sapient讓陽獅進入了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的賽道，那么Epsilon則讓它在數(shù)據(jù)營銷領(lǐng)域建立了真正的護城河。

2019年，陽獅以44億美元收購Epsilon，這筆交易不僅是金額巨大（相當(dāng)于陽獅當(dāng)時市值的35%以上），更在于它押注的是“第一方數(shù)據(jù)”，這個看似枯燥、卻可能決定廣告未來生死的領(lǐng)域。

為什么第一方數(shù)據(jù)會變得這么關(guān)鍵？其實答案很簡單：因為廣告行業(yè)賴以存在的那塊基石，正在崩塌。

二十年來，我們用第三方Cookie追蹤用戶，拼接行為路徑，把廣告投放得越來越精準(zhǔn)。但現(xiàn)在，GDPR、CCPA這樣的隱私法規(guī)層層加碼，谷歌也宣布要徹底淘汰Cookie，程序化廣告賴以生存的邏輯，被從根上動了。

問題是，精準(zhǔn)營銷不會因為監(jiān)管就消失，品牌依然要知道：我的用戶是誰？他們在哪里？下一步我要怎么花錢？以前，這個答案交給平臺就好，因為平臺用cookie幫你做行為追蹤。但今天，廣告平臺把大門關(guān)上，品牌想要掌握主動權(quán)，唯一的抓手就是第一方數(shù)據(jù)。

這跟第三方數(shù)據(jù)有本質(zhì)不同，它不是在平臺上“借來”的，而是你親手收集的：注冊信息、交易記錄、會員積分、互動習(xí)慣。它天然具備三種屬性：合法、穩(wěn)定、不可替代。合法是因為用戶同意，穩(wěn)定是因為不依賴第三方，最重要的是，它讓品牌擁有自己的消費者關(guān)系，而不是完全寄生在平臺生態(tài)里。

對廣告控股公司來說，如果沒有第一方數(shù)據(jù)，AI生成的創(chuàng)意再多也無法找到合適的用戶；而沒有跨渠道的統(tǒng)一ID，品牌營銷投入就難以歸因。

到時候，廣告公司就永遠只能停留在創(chuàng)意和媒介的外圈，而這兩塊業(yè)務(wù)恰恰是最容易被壓價、最容易被AI替代的。能不能幫客戶管理和激活第一方數(shù)據(jù)，決定了廣告公司是不是仍然坐在營銷鏈條的核心。

Epsilon正是這個時代的“硬通貨”：它擁有龐大的第一方數(shù)據(jù)資產(chǎn)，掌握約9億消費者的CRM數(shù)據(jù)，覆蓋消費行為、交易習(xí)慣和忠誠度體系。這意味著陽獅能在不過分依賴谷歌、Meta的情況下，為客戶提供“品牌自有+安全合規(guī)”的數(shù)據(jù)應(yīng)用方案。

Epsilon之后，陽獅的商業(yè)版圖徹底改變。

收購?fù)瓿珊?，陽獅迅速將Epsilon的數(shù)據(jù)能力整合進“Power of One”體系，并在內(nèi)部推出“Marcel Data Studio”——一個面向客戶的實時數(shù)據(jù)洞察平臺。

通過這個平臺，廣告主可以看到跨渠道的營銷表現(xiàn)，并在AI驅(qū)動下獲得自動化優(yōu)化建議。這種能力，直接對標(biāo)了Meta的廣告平臺邏輯，但不同的是，陽獅以“獨立、透明、客戶優(yōu)先”作為賣點，滿足了品牌在去平臺化、隱私保護下的核心訴求。

這筆44億美元的收購，初期確實讓陽獅承受了不小的壓力。2019年和2020年，陽獅兩次下調(diào)盈利預(yù)期，資本市場一度懷疑“是否買貴了”。

但從2022年開始，隨著隱私政策收緊、品牌對數(shù)據(jù)安全要求提升，Epsilon的價值逐漸顯現(xiàn)：它不僅幫助陽獅在美國市場搶下了迪士尼、摩根士丹利、億滋等大型客戶，還在零售媒體、電商廣告的投標(biāo)中，成為殺手級賣點。

此后，陽獅的數(shù)字收入占比從不到30%提升至超過50%，并在2024年二季度達到54%。Epsilon不僅提升了陽獅的營收結(jié)構(gòu)，更改變了它在客戶預(yù)算分配中的位置——它不再依賴“比稿贏賬戶”，而是通過長期技術(shù)和數(shù)據(jù)服務(wù)，鎖定3年以上的大額合同。

如今看來，這可能是陽獅歷史上最重要且最劃算的并購，它買到的不只是一家公司，而是未來十年的增長確定性。

在陽獅大刀闊斧收購的同時，時任WPP首席執(zhí)行官的Mark Read采取了另一條路徑：

陽獅在大舉并購，WPP走的是另一條路：賣掉Kantar，回籠31億美元，減債。

這是理性選擇。2018年的WPP，債務(wù)負(fù)擔(dān)高企，收購一家公司談何容易？

Mark Read推出的邏輯是：輕資產(chǎn)，靠內(nèi)部孵化和開放平臺打技術(shù)牌。

這正是后來導(dǎo)致兩家控股公司估值分化的關(guān)鍵原因。

陽獅用Epsilon構(gòu)建了差異化的技術(shù)壁壘，而WPP雖然推出“Choreograph”作為數(shù)據(jù)和技術(shù)平臺，但缺乏自有數(shù)據(jù)資產(chǎn)，只能依賴客戶數(shù)據(jù)和第三方合作，導(dǎo)致其產(chǎn)品在功能性和市場營銷上都不夠完整。

Mark Read對此的態(tài)度很有代表性。他曾在2019年的一次行業(yè)論壇上公開表示：

“擁有第一方數(shù)據(jù)并非涅槃。客戶關(guān)心的是他們是否在營銷中使用數(shù)據(jù)，而不是我們是否擁有這些數(shù)據(jù)?！?/strong>