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剛把成本率打下來，得力下屬卻甩來一句“不干了”。錢加了、績效S，也留不住——原來他想要的是信任與決策自由。作者用一次失敗留人現(xiàn)場，拆解創(chuàng)業(yè)公司管理的三大命門：拿結果、分成年人、建模型。

前段時間跟你們分享過，說我被老板安排去做運營了，前兩個月挺苦逼的，公司要降本增效，讓我背上了成本率的指標，這兩個月我應該是公司加班最多的人之一，好在6月看到結果了，成本率有比較明顯的下降，公司的經(jīng)營回到了正常水平。

但7月沒過幾天，下屬有個得力干將，就跟我提了離職，讓我還挺驚訝的，一是我一直都很認可他的工作，5月的績效還打了S，二是好不容易看到一點成績了，正是邀功的時候，突然提離職是很劃算的。

職場打工人都知道，員工離職，不外乎就2個原因，要么是錢沒給夠，要么是不開心。我趕緊找他聊了一下，也提了加薪，但最后還是沒留住，那大概率就是不開心了。

我繼續(xù)溝通追問，大概了解到了本質的原因，不開心是肯定的，不開心主要來自兩個方面，一個是覺得不被信任，做決策的時候老是被干預，二是覺得其他部門的人太弱了，老板用人有問題。

我其實能理解他的感受，之前在有一段時間，公司的成本率巨高不下，老板經(jīng)常繞過我，直接找到他，各種點子的輸出，把計劃的節(jié)奏完全打亂，老板總是覺得執(zhí)行不給力，有優(yōu)化的空間，這讓他感到非常不舒服，我夾在中間也難受。

后來我也跟老板聊了下這個事情，我覺得老板管得過于細了，總是在輸出各種細節(jié)的點子，而沒有科學的決策模型，給人的感覺是，一遇到問題就很慌亂，沒有相對成熟成體系的方法論。

我后來給他提了建議，讓他盡量不要參與到非常細節(jié)的事情上來，而應該關注整體。

說實話，我對管理這個事情，也不是很擅長。我也知道管理這活兒不好干，《納瓦爾寶典》里說賺錢有3種杠桿，1是人力杠桿，2是資本杠桿，3是代碼杠桿，人力杠桿是最難的，稍微不注意，還會被背上罵名。

我非常認同這個觀點，管人挺難的，尤其是創(chuàng)業(yè)公司，很多時候壓根就沒什么管理，既要搞業(yè)務，又要管人，就要干活，也要拿結果。

根據(jù)我淺薄的經(jīng)驗，我認為管理應該主要幾個要點：

一、管理最重要的是拿結果。

正如《卓有成效的管理者》這本書的核心管理，管理的核心就是要看到成果，不管下屬有多衷心，不管下屬有多努力，如果沒有成果，都是沒用的。

想起以前有個領導的一句話：不看苦勞，只看功勞。

應該拿到怎樣的成果，首先管理者一定要思考清楚，把成果定義好，讓員工以達到這個成果為目標。一旦交付的成果定義清楚后，就可以做到員工為達成這個目標工作，而不是為老板工作。

之前公司有個失敗的案例，老板給人力部門設定了一個目標，在指定日期之前招聘到多少人，最后人力部門按照這個目標達成了，最后老板發(fā)現(xiàn)，因為新人猛增，人效太低，成本突然增高了很多。

原來制定的達成獎勵，也打折發(fā)放，弄得大家都不開心。這個問題就出在老板提前沒有把這個成本和收益算清楚，只顧著擴展業(yè)務，但沒考慮到成本。

二、對成年人和非成年人要區(qū)別對待。

所謂成年人，就是職業(yè)化素養(yǎng)較高，專業(yè)能力也到位的人，只需要把目標交代清楚，并達成一致就可以了，因為成年人會獨立思考，會盡各種辦法達成目標。

非成年人就是職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)能力都還沒到位的人，不僅僅需要定目標，還需要付出時間和精力，協(xié)助其達成，簡單來說，就是能力還不夠。

對成年人，定了目標，跟蹤過程，拿結果就行了，而對于非成年的人，要隨時盯著，必要時候還得手把手教，帶這種人其實挺累的。遇到態(tài)度好的還行，遇著態(tài)度不好的，很難管。

三、決策靠模型，而不是點子。

任何一家私營企業(yè)，一定會包含這幾個模塊，獲客-銷售轉化-服務/產(chǎn)品交付，一定要關注整體，而不是整天陷入細節(jié)。

公司在不同的階段，不同的市場環(huán)境，關注的重點都不一樣。

在產(chǎn)品同質化的市場環(huán)境里，一定要關心怎么獲客，怎么降本增效。如果是一個新的產(chǎn)品形態(tài)，早期有市場紅利，重點關注怎么打造產(chǎn)品。比如在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，只需要把WEB端的產(chǎn)品移動化，就能獲得很多自然的流量。

四、寫在最后

總的來說，我的覺得管人挺難的，不僅需要考慮專業(yè)輸出，還要考慮人的情緒，需要在理性和感性之間來回游走。

如果不小心招到一些非成年人，帶起來也挺費勁的，反正我也沒打算在管理上深耕，有機會就轉去做個體吧。