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編輯導(dǎo)語：產(chǎn)品項目在進(jìn)行時經(jīng)常會有一些需求需要實(shí)現(xiàn)，需求是產(chǎn)品更新迭代的動力，需求也是從用戶訴求轉(zhuǎn)化而來；在做需求管理時，我們需要判斷一個需求的優(yōu)先級等方面，對產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化。本文就誰是產(chǎn)品需求的第一優(yōu)選級作出了闡釋。推薦對產(chǎn)品需求感興趣的用戶閱讀。

需求，是我們在產(chǎn)品工作中接觸最多的詞語。不管是來自用戶、業(yè)務(wù)還是老板，產(chǎn)品經(jīng)理總會收到各種各樣的需求。

需求，不是一個單純的名詞。在需求被提出時，對于提出方是結(jié)束，但對于產(chǎn)品經(jīng)理是工作的開始，需要打出一套組合拳來承接。

產(chǎn)品經(jīng)理需要在接到需求時辨別真?zhèn)巍⒃诘鷷r排好優(yōu)先級、在開發(fā)時做好需求變更、在上線后分析數(shù)據(jù)給出反饋。在這一系列過程中，都需要產(chǎn)品經(jīng)理做好需求管理工作。

在管理需求時，產(chǎn)品經(jīng)理首先要對不同的渠道進(jìn)行管理。因為需求來源不同，后續(xù)的做法完全不同。

需求的渠道大致可以分為五方：用戶、老板、業(yè)務(wù)、客戶、自身。那么，這幾方的需求產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)當(dāng)如何妥善處理呢？

一、用戶的需求看問題

產(chǎn)品是給用戶使用的。那么產(chǎn)品是否符合用戶預(yù)期、使用過程是否順暢、是否幫助用戶解決了問題或達(dá)到了目的，就需要產(chǎn)品經(jīng)理時刻保持關(guān)注。

長鏈接是保持關(guān)注用戶需求的常用方式。建立長鏈接需要找到快速觸達(dá)用戶的方式，可以是收集用戶反饋、做用戶調(diào)研訪談、客服跟進(jìn)或直接混跡在用戶群體中。

但具體鏈接形式不太重要，核心在于能夠聽到用戶的真實(shí)表達(dá)。比如在訪談時，不要預(yù)設(shè)有引導(dǎo)性的問題。

用戶一般不會主動提出需求或者表達(dá)想要什么功能，尤其是產(chǎn)品流程相對完善后，用戶基本就不會提出建議了，更多是發(fā)牢騷和吐槽。

在產(chǎn)品發(fā)展的前期要產(chǎn)品經(jīng)理要找到和關(guān)注KOL，在需求上聽從他們的建議，根據(jù)他們的反饋?zhàn)霎a(chǎn)品流程優(yōu)化，使得產(chǎn)品快速從0到1。

有區(qū)別的是，在產(chǎn)品發(fā)展的上升期和穩(wěn)定期，要謹(jǐn)慎對待KOL的需求，他們畢竟只代表小部分用戶，大部分用戶都是小白，可能用不到KOL的專業(yè)訴求。

那這時候用戶的需求體現(xiàn)在什么地方呢？更多的體現(xiàn)在觀察用戶的使用感受上，從他們的牢騷和吐槽中定位到背后的真實(shí)問題，根據(jù)他們的實(shí)際反饋來不斷的調(diào)整力度，完善產(chǎn)品。

二、老板的需求看目的

老板，是需求的另一來源。

大部分情況是，老板提了一個需求，讓產(chǎn)品經(jīng)理去執(zhí)行。這個時候就要采用對用戶完全不同的做法了。我們可以用兩個明確來完成老板的需求。

第一個明確：老板不會突然提出需求，肯定會有前因后果。

產(chǎn)品經(jīng)理在接到老板需求時，第一件要事就是弄清楚前因后果。老板有比產(chǎn)品經(jīng)理更多的信息源，有些他不能說，有些他以為產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該知道。

前因后果決定了需求提出的背景，了解背景對后續(xù)的工作至關(guān)重要。一是因為不知道背景在執(zhí)行上可能跑偏；二是產(chǎn)品經(jīng)理要根據(jù)背景有自己的思考。

第二個明確：老板有想要的結(jié)果。

老板要的永遠(yuǎn)都是結(jié)果，而不是具體做某件事情。因此只要能拿到結(jié)果，原則上哪種做法都是老板可以接受的。

那么在拿到結(jié)果的前提下，產(chǎn)品經(jīng)理要思考：

不通過產(chǎn)品手段能驗證嗎？不要忘了產(chǎn)品經(jīng)理有自己的節(jié)奏，這突如其來的需求，是否會打亂自己的版本計劃。

怎么輕量化的嘗試？在必須要用產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)時，輕量化、少打擾的拿到結(jié)果總是好的。

拿到結(jié)果，證明可行或者不可行，給出后續(xù)的計劃和建議，就是對老板需求的好答復(fù)。

三、業(yè)務(wù)的需求看配合

業(yè)務(wù)，是指公司內(nèi)部同事提出的需求，可能來自業(yè)務(wù)、市場、運(yùn)營、客服等兄弟部門。

同事也不會平白無故的提出需求，他們最大的可能是因為產(chǎn)品對他的工作造成了影響，突然加大了工作量，因此提出需求期望產(chǎn)品經(jīng)理去解決。

產(chǎn)品的完美上線需要各部門的緊密配合。產(chǎn)品經(jīng)理要耐心的聽完同事的抱怨，要清楚明白他們是產(chǎn)品的協(xié)作部門，不要硬剛、要哄。

對于可能對同事造成影響的產(chǎn)品需求上線，產(chǎn)品經(jīng)理前期要思考透徹，提前告知：影響多大、影響多久、后期是否會改善，讓他們有心里預(yù)期，做好充足準(zhǔn)備。當(dāng)資源不足時，也要配合同事積極申請資源。

同時，要跟同事畫餅。講清楚產(chǎn)品規(guī)劃，現(xiàn)在的痛苦都是暫時的，當(dāng)前只能通過配合一起完成。站在未來的角度打現(xiàn)在，無往不利。

不過若遇到大面積爆發(fā)問題，就要加緊改正、緊急上線，做到讓同事滿意。

讓同事配合的舒服，他們提的需求自然也就少了。

四、客戶的需求看業(yè)務(wù)

客戶是 to B 的客戶，客戶的需求就是 B 端的需求。

B 端需求在于要清楚了解業(yè)務(wù)情況?？蛻籼岬男枨笫菍?shí)際的流程需要，是線下流程的線上化。這時候要一切以業(yè)務(wù)為主。

但 B 端產(chǎn)品的階段不同，需求的優(yōu)先級完全不同。產(chǎn)品經(jīng)理要準(zhǔn)確的判斷，比如在推廣期缺少某個需求，可能就無法拓展客戶使用。這個時候要以BD需求為第一優(yōu)先級。

B端產(chǎn)品的收費(fèi)方式不同，也決定需求的處理方式不同。免費(fèi)、收費(fèi)、不同等級的定制化，就有不同的需求對接方式。用戶付費(fèi)越多，響應(yīng)需求的速度就需要越及時。

當(dāng)客戶大批量且個性化要求較多時，就需要用中臺的概念承載，支持客戶自定義，靈活可配置。

客戶的需求來源于業(yè)務(wù)，產(chǎn)品經(jīng)理就需要扎根于業(yè)務(wù)。用互聯(lián)網(wǎng)的方式提升業(yè)務(wù)效率，才是客戶需求的處理之道。

五、自身的需求看規(guī)劃

還有，就是產(chǎn)品經(jīng)理自身的需求。

產(chǎn)品經(jīng)理在迭代的過程中，最重要、也是最容易忽略的就是自身的需求。

產(chǎn)品是產(chǎn)品經(jīng)理的孩子，我們對產(chǎn)品有著怎樣的規(guī)劃，要以怎樣的節(jié)奏拿到期望的結(jié)果呢？

自身的需求來自于產(chǎn)品目標(biāo)，來源于季度規(guī)劃，來源于 OKR 中的 O。目標(biāo)拆解，規(guī)劃好每個版本的功能以及進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，就是自身的產(chǎn)品節(jié)奏。

同時，在每次版本中都預(yù)留一些位置，插入可能出現(xiàn)的用戶、老板、同事等各方面的需求。

這樣就能在處理好新增需求的同時，做好版本把控，保證產(chǎn)品朝著自己期望的目標(biāo)前進(jìn)。

需求從各方來源匯集于產(chǎn)品經(jīng)理，但迭代的版本只能一期一期的推進(jìn)，每個版本能做的需求就那么幾個，這時管理各方對需求的預(yù)期就非常重要。

預(yù)期管理的核心在于及時同步。在收到一方的需求后，就需要認(rèn)真負(fù)責(zé)起來，需求的每一個進(jìn)度節(jié)點(diǎn)都要同步給需求方。

需求做不做、什么時候做、做了效果如何？不做要明確的告知理由和可代替的方式，做了給出預(yù)計的上線時間和上線后的分析結(jié)果。

如此，我們的產(chǎn)品規(guī)劃才有落地的可能。

六、最后

產(chǎn)品經(jīng)理，不是需求粉碎機(jī)。

不一味的承接需求，不一味的專斷獨(dú)行，產(chǎn)品工作本就是決策權(quán)衡的過程。

需求不重要，問題才重要。沒有誰的需求是第一優(yōu)先級，有的是此刻當(dāng)下最需要解決的問題。

畢竟，產(chǎn)品經(jīng)理的定義就是解決問題，

#專欄作家#

王海，公眾號：產(chǎn)品經(jīng)理大百科，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。網(wǎng)易產(chǎn)品專家，對產(chǎn)品增長和商業(yè)模式有深入研究。

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