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編輯導語：SaaS產品的最終目的在于解決用戶問題所在，為用戶帶來更多價值，而這會涉及到SaaS產品的標準化問題。在國內的市場環(huán)境中，SaaS產品的標準化該如何界定？本篇文章里，作者就SaaS產品的標準化問題做了探討，一起來看一下。

SaaS 人有兩面性。

一面，嘴里喊著“只要錢到位，什么姿勢我都會”；另一面，見定制如見虎狼而色變。在“求收入”和“要調性”的泥潭中，兩相拉扯，長期分裂，實屬不易。

若懷有理想化的心態(tài)反去追求收入，抑或抱著賺錢為目標還就想躺著，兩邊都想占，必然只能陷于囹圄，徒增焦躁。

只有換個角度，從客戶角度來看，才能看到這標準和定制的平衡。本就各有發(fā)揮價值的場景，不應該互斥來看。

標準化成本低、風險低，客制化價值高、有創(chuàng)新。

和任何組織一樣，只有定制則無法沉淀；過于標準就難有突破。守正、出奇兼?zhèn)洌拍芊€(wěn)扎穩(wěn)打地發(fā)展開拓。

一、80/20 = 標準/定制

我提出把 80/20 這個規(guī)律應用在對待定制的看法中。

不僅作為廠商的衡量標注和約束，同時用于理解甲方的要求。

企業(yè)活得好，必然是因為有業(yè)務獨到之處。

獨特的重點、定位，獨特的資源、手段，獨特的價值、觀念，獨特的技能、人才，獨特的流程、效率。

企業(yè)制定戰(zhàn)略可能揚長、可能補短，演化出的業(yè)務運轉模式也就千變萬化、不一而足。

軟件是為了能將使用者的業(yè)務流程化、系統(tǒng)化、信息化，以加快效率而產生的。本質上是個效率工具，只做放大器；而不是戰(zhàn)略工具，不能扭轉業(yè)務本來方向。

若是天下所有企業(yè)都用同樣的軟件，那軟件就沒有帶來任何差異化的價值，只能說是把效率提升到業(yè)界標準。

以此觀點來看，定制化不僅不該被規(guī)避掉，甚至在中國極其合理。倒是 SaaS 追求的標準化不合時宜，像是 SaaS 廠商自己的幻想：想躺著把錢賺了。去年甚至還有人和我說 SaaS 在中國是個偽命題。

當然也不盡然。

中國企業(yè)從無到有至今也不過 40 年，如果硬要類比，可能對比美國淘金潮挺恰當。一大片待挖掘的土地，想怎么弄憑本事。階段特點就是混亂，但生機勃勃。

然而，上一代階段紅利已經釋放殆盡，中國是必然要變軌到推崇創(chuàng)新、精益管理釋放產能的路線上來。百家爭鳴之后，肯定會沉淀出不多的幾種最優(yōu)方案，成為行業(yè)的指導準則。

此類準則可以規(guī)范競爭規(guī)則、極大降低決策成本和業(yè)務運轉成本。在此基礎上，更多企業(yè)、更多個人才能有機會參與到這個行業(yè)中來。

存有穩(wěn)定秩序，才能良性發(fā)展。

80% 的標準流程作為行業(yè)基礎，降低成本、加快步伐、與行業(yè)共享；剩余 20% 要保持獨特、保持創(chuàng)新，具備差異化優(yōu)勢。這當是健康業(yè)態(tài)的穩(wěn)定平衡點。

這個比例是二八還是九一不重要，重要的是傳遞出兩個理念：

1. 中國企業(yè)軟件領域必然會向著更加標準化、頭部效應更集中的方向發(fā)展。
2. 定制化不是妖魔，而是發(fā)揮獨特企業(yè)業(yè)務價值的、必備的軟件服務工具。

由此可以更客觀看待當下的情況，得知未來。

但方向雖明確，仍很難看清當前已變化到哪個階段。我提一個指標可供從旁觀察：行業(yè)平均人效。

當前往往針對中國的腰部企業(yè)客戶，一個項目做下來，收 30 萬，可能要搭進去 100 個人天。換句話說，發(fā)展反復積累、打磨的產品附加價值幾乎為 0，客戶幾乎是按照定制人天買的單，人效只能類比外包（有一些公司人效還比不上外包）?？蛻糍I的到底是產品，還是你的人力經驗，是很清晰的。

什么時候收入中產品附加價值普遍更大了，客戶愿意花 200 萬，買 100 人天交付完成的產品。人效遠超人力成本，意味著產品價值在此類客戶中有明確的積累和發(fā)揮。

在該細分市場中，更接近均衡的標準/定制比例，意味著市場本身趨向良好和成熟。企業(yè)客戶的發(fā)展更有節(jié)奏，服務于他們的軟件廠商也能因此獲得健康發(fā)展的機會。

二、標準化的層級

我粗淺地把標準化的進程分為四個等級。如下圖：

1. 第一層級：產品配置，功能標準化

在這一階段，產品功能實現基本非核心場景的個性化配置，換個圖標、名字、標簽、顏色、內容模板等。部分能力 API 開放供外部調用。如果要定制，只能研發(fā)自己搞。對技術的要求比較基礎。往往還沒有明確的客戶畫像。

早期大家都經歷過這個階段，有一定基礎的 SaaS 也往往可以順利過渡到下個階段。

2. 第二層級：架構靈活，場景標準化

中國大部分 SaaS 在這里，沒到下一個階段。

在這個階段，隨著具體客戶群體的浮現，對客戶需求有了更深入的理解，SaaS 脫離了單個功能點輸出，開始提供針對場景的標準化能力，包括插件市場、模板化、工作流引擎等。核心能力 SDK 化開放。

這些能力給客戶的通用、常見、核心的業(yè)務場景帶來的靈活性，可以極大延長產品的生命周期，作為繼續(xù)向更高端市場突破的基礎，但腰部客戶的交付效率仍是重要瓶頸。

核心客群包括中大型民企、一些外企、大企業(yè)子公司、子部門等。客單價每類產品均不相同，但很少有超過每年 10 萬的。

3. 第三層級：核心開放，項目標準化

收入對應 2000 萬 – 2 億，團隊規(guī)模 100-500 人。

在這個階段，產品已經優(yōu)化到一定程度，使得外包可以將重復性、非核心的交付工作全部接過。絕大部分管理能力全部通過接口開放，允許客戶或三方自行接入、集成。

往往從第二級跨到第三級必須涅槃重生，團隊結構、技術架構都面臨大范圍重組和優(yōu)化。管理效率會替代交付效率，成為重要瓶頸。

基礎支撐能力開始 PaaS 化，可以支撐多條產品線快速隨市場發(fā)展，具備良好的市場競爭能力。交付效率已經不再是核心瓶頸，針對不同規(guī)?？蛻舻拇蚍ㄒ呀浲耆审w系、可復制。管理效率和創(chuàng)始團隊的視野開始發(fā)揮主要作用。開發(fā)著力發(fā)展全國銷售渠道。

客戶群體開始包含大型集團、政府機關、大型國企、固定行業(yè)頭部大客戶、跨國外企等，高客單價貢獻了主要的收入和成長空間，客單價開始出現千萬以上規(guī)模。

4. 第四層級：生態(tài)完善，業(yè)務標準化

這個階段在中國現在只能靠想象了。市場沒那么一馬平川。

極高的方案靈活性，依賴生態(tài)拼接完整解決方案。完全 PaaS 化，中臺能力組件化、樂高化、隨意拼接，ISV 可以利用這些能力，用低成本經營自己的軟件。

生態(tài)不僅包含外包，也會衍生固定服務、團隊、產品。雞犬升天，大家都有肉吃。

目前唯一接近這種終態(tài)的，只有類似華為云、阿里云釘、飛書火山這樣的有深厚技術積累，并有充足動機去進行對外賦能和開放的巨頭平臺。

此類巨頭將自己多年沉積下來的能力開放，但思路大概率還是一直以來的平臺收租思路。先以開放的心態(tài)胸懷，想辦法讓各廠家來自己地界發(fā)展，深度綁定后，過些年再開始收租抽成。簡單有效，對行業(yè)也有巨大促進作用，但只有大廠能這么玩，別人參與不進去。

理論上，一層一層走上來的 SaaS 廠商，對行業(yè)深度的理解肯定有獨到優(yōu)勢。能否有人借此優(yōu)勢殺到這個階段，我們拭目以待。

5. 兩點感想

針對這四個層級，再提兩點感想：

1. 打怪升級要一層一層來。層級間的過度必須是業(yè)務驅動，切忌完全由技術驅動。層級越往上，成本越高。如果不是由市場需求帶著走，業(yè)績沒隨成本增長，很容易把自己作死了。
2. 是否標準化不重要，重要的是規(guī)?；?。越開放和包容的心態(tài)，配以清晰的定位，就越能收獲行業(yè)和群體的勢能。總包方案永遠會有它的市場，但大面上未來應是細分、專業(yè)產品的天下。

三、總結

綜合來看，如果一款 SaaS 幫企業(yè)解決代表其競爭價值的核心業(yè)務問題，很難標準化，可能也不應該標準化。

標準化程度高的 SaaS 最可能出現在有規(guī)范、有行業(yè)最佳實踐、對企業(yè)運轉有重要幫助、但與核心業(yè)務流程有距離的位置。

企業(yè)核心人、財、事，理論上前兩個更容易出爆品，最后這個“事”，會更細化和專業(yè)化。

最后，再次鄭重提醒，不要被 SaaS 行業(yè)那堆專業(yè)術語圈定住。什么 LTV 什么 CAC，那些是投資人看的數字。創(chuàng)業(yè)最關鍵的，還是在于真的理解客戶需求，提供服務，帶來價值。

穿上客戶的鞋，走一走。

作者：老麥，十年耕耘 ToB 市場，經歷創(chuàng)業(yè)并購，2B 商業(yè)化產品專家

本文由 @SaaS 老麥 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

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