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當(dāng)主要依賴線下渠道的初創(chuàng)公司，進(jìn)入了“從1到10”的階段之后，可能會(huì)遇到許多問題，比如當(dāng)公司需要轉(zhuǎn)型線上時(shí)，應(yīng)該如何更好地利用線上渠道的優(yōu)勢(shì)、找準(zhǔn)產(chǎn)品、渠道和受眾等方面的平衡點(diǎn)？也許，你可以結(jié)合營(yíng)銷中的4P理論進(jìn)行理解。

雖然讀過有關(guān)傳播和心理學(xué)的入門教材，但畢竟我是運(yùn)營(yíng)出身，不懂營(yíng)銷。像4P理論，只知道概念，沒應(yīng)用過。

有意思的是，最近在討論一個(gè)案例的時(shí)候，撞到了4P理論。

沒有生搬硬套，而是用原有知識(shí)經(jīng)驗(yàn)去分析，延伸到這個(gè)理論，感受到了知識(shí)的相關(guān)性。

我把這個(gè)案例簡(jiǎn)化，抹去關(guān)鍵信息，分享給大家。

01

案例情況是這樣。

這個(gè)初創(chuàng)公司是做新消費(fèi)的，走精品路線。在疫情之前主要依賴線下渠道，產(chǎn)品定價(jià)比較高，主打一線城市，完成了從0到1的階段。

問題來了。

在從1到10的階段，受到了疫情對(duì)線下的影響，不得不選擇線上渠道，也就是抖音等平臺(tái)。

但公司在這個(gè)轉(zhuǎn)型中就遇到很多困難，畢竟團(tuán)隊(duì)不是按照線上打法來組建的，都得從頭摸索，苦不堪言。

表現(xiàn)出的現(xiàn)象是：

在內(nèi)容平臺(tái)的獲客和復(fù)購，收效甚微，不確定問題出在哪里。是模式的問題，還是團(tuán)隊(duì)能力的問題？還是說，好的時(shí)機(jī)已經(jīng)錯(cuò)過？

我是這么分析的：

1. 產(chǎn)品。創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)有資源壁壘，所以有能力打造精品路線的產(chǎn)品。利用非對(duì)稱優(yōu)勢(shì)去突破從0到1，是合理的；
2. 定價(jià)。精品化的產(chǎn)品定位，生產(chǎn)成本和渠道成本都很高，所以定價(jià)肯定也高；
3. 渠道。雖然走線下銷售，但不具備鋪貨能力，只能選擇資源可觸達(dá)的，就是一線城市。下沉市場(chǎng)的滲透能力，一般公司都不具備；
4. 受眾。受上述產(chǎn)品、定價(jià)、渠道因素的制約，受眾肯定只能是一線城市且有一定消費(fèi)能力的群體。

這個(gè)模式是：精品定位→高定價(jià)→線下渠道→高線城市→高收入群體。

這個(gè)業(yè)務(wù)邏輯，在過去的兩年里證明已經(jīng)能跑通，而且這四點(diǎn)看起來也是自洽合理的。

當(dāng)時(shí)把分析過程列出來之后，發(fā)現(xiàn)和4P理論很接近，側(cè)面也證明這個(gè)分析框架是靠譜的，就繼續(xù)深入做下去了。

02

那為什么現(xiàn)在「收效甚微」呢？

有一個(gè)要素變了，線下渠道轉(zhuǎn)線上了。這會(huì)帶來一系列的關(guān)聯(lián)變化，導(dǎo)致之前的模式跑不通了，這就是系統(tǒng)性的問題。

1. 線下體驗(yàn)沒了

轉(zhuǎn)到線上之后，用戶沒有線下體驗(yàn)的環(huán)節(jié)，享受不到商家服務(wù)，讓整個(gè)消費(fèi)體驗(yàn)大打折扣，相當(dāng)于產(chǎn)品縮水了，影響消費(fèi)欲望。

再結(jié)合高定價(jià)，就顯得很不值。

2. 客單價(jià)太高了

線上渠道的優(yōu)勢(shì)是覆蓋群體更廣，之前線下鋪不到的下沉市場(chǎng)，就可以觸達(dá)了。但目前的高定價(jià)是下沉用戶無法接受的。

從目前直播帶貨的情況來看，還是200以內(nèi)的低客單價(jià)sku更好賣。

總之，就是一個(gè)要素的變化，帶來了一系列的不對(duì)稱性。之前的模式變得無法繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，才會(huì)出現(xiàn)「收效甚微」的問題。

而且，這還沒考慮到團(tuán)隊(duì)能力是否具備的問題。

03

如何應(yīng)對(duì)呢？

核心就是解決這個(gè)要素變化，帶來的系統(tǒng)性問題。讓不對(duì)稱，變得對(duì)稱。

那就是新增適合線上渠道的sku，需要和已有產(chǎn)品線差異化，低價(jià)且更戳下沉用戶需求。

讓產(chǎn)品、定價(jià)、渠道、受眾，這四個(gè)要素找回平衡。

理論上，這個(gè)方案會(huì)涉及到損害品牌認(rèn)知的風(fēng)險(xiǎn)，以及新增成本很高，畢竟幾乎是要做一個(gè)產(chǎn)品線出來，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到開發(fā)，再到銷售推廣。

實(shí)際上，在這個(gè)公司是可行的。

任何一個(gè)方案都是建立在眾多客觀條件基礎(chǔ)上的，根據(jù)這個(gè)初創(chuàng)公司的情況，以及業(yè)務(wù)特點(diǎn)來看，船小好調(diào)頭，是完全可行的，這里就不贅述了。

真實(shí)的案例情況肯定比這個(gè)復(fù)雜，只摘出來其中一點(diǎn)來講。

我的感受是，雖然很多案例的行業(yè)背景不一樣，問題表現(xiàn)也不同，組織團(tuán)隊(duì)各異。

只要學(xué)會(huì)挖出業(yè)務(wù)內(nèi)核，通常是清晰簡(jiǎn)潔的，再用互聯(lián)網(wǎng)或流量思維去分析，總能找到破局點(diǎn)。

以上，全文。