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編輯導(dǎo)語：當(dāng)執(zhí)行一些外包項(xiàng)目時，需要進(jìn)行選型，好的選型會為項(xiàng)目的成功打下良好基礎(chǔ)，那么要怎么進(jìn)行選型管理呢？本文作者根據(jù)實(shí)踐中積累的經(jīng)驗(yàn)，從固定供應(yīng)商和浮動供應(yīng)商兩大方面，整理出了一些選型管理策略，希望能給你帶來幫助。

在執(zhí)行項(xiàng)目的過程中，我們或多或少都會遇到一些需要外包的項(xiàng)目，當(dāng)我們遇到這樣的項(xiàng)目時，好的選型將會為項(xiàng)目的成功打下良好基礎(chǔ)，下面介紹的是我在實(shí)踐中積累并整理出來的選型管理策略，希望能對你有幫助。

一、固定供應(yīng)商

在面對迭代需求的項(xiàng)目時，往往需要跟已經(jīng)有合作的供應(yīng)商進(jìn)行二次服務(wù)洽談，這類供應(yīng)商我們無法選擇，因?yàn)楦鼡Q成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于迭代成本，故稱之為固定供應(yīng)商。

雖然沒有了更換的可能，但是我們還是有工作的空間，我將以下面兩個代表性系統(tǒng)作為例子，對固定供應(yīng)商的需求進(jìn)行分析：

1. 銀行系統(tǒng)對接

銀行是很能代表國企政府類的供應(yīng)商，而銀行類需求基本都是對接類需求，因?yàn)槲覀儗拥你y行是我們集團(tuán)本地關(guān)系較好的一家銀行，所以在費(fèi)用上是沒有多大的努力空間的，因此我們的關(guān)注方向是服務(wù)響應(yīng)速度。

在對接項(xiàng)目中，我們需要盡量避免一種情況的發(fā)生，那就是我方技術(shù)人員長期呼喚不到對面接口的聯(lián)調(diào)人，響應(yīng)慢或失聯(lián)會導(dǎo)致項(xiàng)目的工期急速膨脹。出于對項(xiàng)目工期的考慮，我們會將工作重心選擇放在對服務(wù)的確認(rèn)上，爭取獲得更高規(guī)格的支持和承諾。

本次對接銀行的業(yè)務(wù)主要是支付與分賬業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)的工作構(gòu)成是80%溝通+20%開發(fā)的配比。

我相信有一種危險的想法大家一定聽過“只要接口文檔寫得好，我們就能快速對接”，我為什么說它危險，因?yàn)檫@樣的想法在實(shí)踐中會過于理想化，我們經(jīng)歷的大部分項(xiàng)目，接口文檔都是倉促中撰寫的，很多時候撰寫人自己都不清楚是為了交差還是真心為了下一位對接者。

對于這樣的形式大于實(shí)質(zhì)的產(chǎn)物，不是我們注意力的著重點(diǎn)，退一步講，你需要的接口只需要對接一次，你愿意投入多大的精力去督促供應(yīng)商完善呢？

所以我們將注意力放在服務(wù)響應(yīng)速度，這是一個好量化易執(zhí)行的指標(biāo)，通俗的表達(dá)就是我們要求在我方開發(fā)提出問題后，多久能得到響應(yīng)和答復(fù)，這能為項(xiàng)目建立一個安全底色。

如果接口文檔完善，開發(fā)工程師能看文檔對接，如果接口文檔不完善或者開發(fā)想偷懶，那可以直接詢問，同時還能消滅我方開發(fā)人員的一系因溝通而引發(fā)的借口。

總而言之，在處理這類供應(yīng)商時，建議將工作重心放在服務(wù)響應(yīng)時間上。

2. ERP系統(tǒng)對接

雖然跟銀行系統(tǒng)一樣是接口對接，但是我們的關(guān)注重點(diǎn)完全不同，因?yàn)镋RP產(chǎn)商是民營供應(yīng)商，服務(wù)效率不是我們工作重心，反而項(xiàng)目成本是我們的工作重心。

補(bǔ)充說明下為什么服務(wù)效率不是工作重心，因?yàn)槭忻嫔现髁鞯腅RP產(chǎn)商的技術(shù)開發(fā)人員是有績效考核，考核的指標(biāo)內(nèi)一定有結(jié)項(xiàng)率和服務(wù)滿意度，這就是充分市場競爭帶來的好處。但是我們需要面臨的更難攻克的任務(wù)——控制成本。

ERP系統(tǒng)在每個企業(yè)的使用基本都會貫穿所有業(yè)務(wù)線，各個業(yè)務(wù)線的使用慣性直接導(dǎo)致更換的成本非常高，除非ERP廠商自己作妖，基本沒有更換的可能。關(guān)于這一點(diǎn)，我們的對接銷售非常清楚，所以關(guān)于迭代的成本控制是必要，但也是艱難的。

3. 執(zhí)行思路

交代完兩個類型的系統(tǒng)的管理目標(biāo)，接下來將是我們?yōu)榱诉_(dá)成管理目標(biāo)所使用的方法：

1）內(nèi)部評估

我們需要提前對外包部分工作量做內(nèi)部評估或者三方評估，這個評估方一定要注意不是利益相關(guān)方，我們需要得到的是相對客觀的一個評估值，相當(dāng)于一種橫向摸底。

這里需要關(guān)鍵的是利益不相關(guān)且客觀的評估者或者團(tuán)隊(duì)是不容易找的，平時如果沒有積累人選的話就只能多問一些人來保證客觀。

2）看合同

我們需要查閱與此供應(yīng)商之前過往的全部合同，查閱的重點(diǎn)是過往的功能價格配比情況和全部合同條款。如果這樣量很大，就看第一份合同，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)想象不到一個乙方商務(wù)人員為了一個首單能做出多么勇敢的承諾，這一步是縱向摸底。

3）尋找時機(jī)

在條件允許下，盡量選擇在供應(yīng)商內(nèi)部發(fā)生交接的時機(jī)作為談判的開端。相信我，離職交接必然會伴隨著信息丟失，當(dāng)供應(yīng)商方發(fā)生交接，我們將會獲得短期信息差，這信息差將會幫助我們在談判時達(dá)成目標(biāo)。

二、浮動供應(yīng)商

浮動供應(yīng)商，顧名思義，就是可以更換，可以挑選的供應(yīng)商，在選項(xiàng)的過程中仿佛我們擁有對他們的生殺大權(quán)的一樣。But，這其實(shí)是一種錯覺，所有的選擇背后都是交易，都有對應(yīng)的成本，而且成本發(fā)生很可能一種刁鉆的角度切入。當(dāng)然，權(quán)利還是有的，至少乙方還是會尊敬的叫一聲“爸爸”。

1. 采購的篩選目的

• 確認(rèn)供應(yīng)商是否有我們系統(tǒng)目標(biāo)行業(yè)的相關(guān)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)
• 確認(rèn)供應(yīng)商是否擁有真實(shí)的開發(fā)和交付能力
• 確認(rèn)供應(yīng)商是否有豐富的三方系統(tǒng)對接能力
• 確認(rèn)供應(yīng)商項(xiàng)目溝通和管理能力是否匹配
• 確認(rèn)是否在我們的預(yù)算范圍內(nèi)
• 確認(rèn)風(fēng)險是否能充分可控

2. 執(zhí)行思路

針對目的，應(yīng)對的落地策略如下：

1） 查看案例——主要關(guān)注品牌案例和相關(guān)案例

通過案例，尤其是品牌客戶的案例，我們能獲取到供應(yīng)商的品牌背書，比如服務(wù)過500強(qiáng)的企業(yè)，那等于有一家500強(qiáng)的企業(yè)已經(jīng)幫我們篩選過一次，哪怕是一個邊緣項(xiàng)目，交付流程也是有系統(tǒng)的流程，這點(diǎn)能大量節(jié)約我們的篩選成本。

這里特別值得分享的是，我們在確認(rèn)案例真實(shí)性的時候采用的是 “三看一談”，看合同、看公司環(huán)境、看驗(yàn)收確認(rèn)單和面談項(xiàng)目經(jīng)理。

2） 查看合同——相關(guān)行業(yè)和品牌客戶的合同

首先第一條就說明了看合同能確認(rèn)供應(yīng)商的案例真實(shí)性，其次，在合同內(nèi)有相關(guān)的需求描述、條款與報價，如果是優(yōu)勢談判，這些是有機(jī)會看到的，最后是在索要合同的時候確認(rèn)客戶的反應(yīng)。

如果是應(yīng)對成熟或者有完善的相關(guān)資料馬上就能提供，這證明了供應(yīng)商的成熟度，當(dāng)然，這種情況下我們能看到的合同都是蓋章頁和封面，信息量較小。

但需要特別留意下合同日期，因?yàn)槭浅墒熨Y料，所以合同的日期應(yīng)該是均勻的，因?yàn)橐粋€公司接到的能成為案例的訂單應(yīng)該是線性的，所以不均勻的背后都有供應(yīng)商的故事，詢問下，對我們信息收集是有幫助的。

如果出現(xiàn)直接拒絕，那就需要具體分析，一般托詞是圍繞【保密】這個點(diǎn)展開的，對于這個點(diǎn)我們提出現(xiàn)場查看會有助于這個請求的推進(jìn)，除非有其他隱情，否則供應(yīng)商很難拒絕。

當(dāng)然，如果僅僅是拒絕，那就基本不考慮，除非供應(yīng)商開出一個很誘人的價格，你可以為了預(yù)算而賭一把，當(dāng)然這樣的選擇就生死有命，富貴在天了。

最后一種是同意查看，但需要準(zhǔn)備下資料，這主要看準(zhǔn)備的時間，我們一般認(rèn)為在2天（非工作日）內(nèi)提供的屬于第一種情況，超過這個時間則會推論出幾種猜想，大家可以選擇一個喜歡的帶走。

• 沒有遇到過這么難纏的甲方，第一次聽說要看合同，所以需要從零到一準(zhǔn)備文檔
• 案例有水分，無法準(zhǔn)確提供對應(yīng)合同
• 因?yàn)楣?yīng)商內(nèi)部有不同的意見而造成的回復(fù)拖沓，即有人覺得可以給，有部分認(rèn)為不能給，內(nèi)部的拉扯耽誤了時間

3） 面談溝通或者遠(yuǎn)程會議溝通

面談過程的本質(zhì)其實(shí)是一種面試，考察的是供應(yīng)商的溝通能力和專業(yè)性，一般會建議供應(yīng)商的產(chǎn)品在場，這樣能順便把需求也交接了，為后面的方案邀約做鋪墊。

現(xiàn)在由于疫情的影響，遠(yuǎn)程會議的比重一直上升，這里需要注意的是遠(yuǎn)程會議是比線下面談的節(jié)奏慢的，雙方都多了很多緩沖空間（閉麥、信號卡頓、雙簧等），所以在面談結(jié)果對篩選結(jié)果的影響比重也會同步下降。

4）邀約方案輸出

前期可以將可公開需求外放給供應(yīng)商，在與供應(yīng)商交接需求的時候可以初步體驗(yàn)供應(yīng)商的需求溝通能力、交接能力和輸出能力。這是一個很好的抓手，方案的相應(yīng)的速度、質(zhì)量和準(zhǔn)確性都是我們匯報和考核的優(yōu)質(zhì)數(shù)據(jù)。

5） 查看DEMO系統(tǒng)、介紹ppt和官網(wǎng)

這些都是一個公司的硬性資料，每家都有，就像化妝品柜臺的試用裝，適不適合用一下就會有感受。這里我們可以抓的是成熟度，因?yàn)槭怯残再Y料，所以是很方便做橫向?qū)Ρ鹊模退隳銓@個細(xì)分系統(tǒng)領(lǐng)域不了解，貨比貨也能分出個好壞的。

6）邀約來訪

這個目前基本不再使用，原來這個操作的用意是：

• 對供應(yīng)商做態(tài)度的試探，看下供應(yīng)商的認(rèn)真度。
• 節(jié)約時間，其實(shí)是招標(biāo)思路的一個遷移，就是讓供應(yīng)商來訪，一天之內(nèi)完成所有的供應(yīng)商接觸。
• 展示下公司實(shí)力，雖然邀約來訪的理由很充分，但是從考察準(zhǔn)度來講，去訪的準(zhǔn)度會更高，再加之現(xiàn)在疫情的影響，基本是以遠(yuǎn)程會議作為平替。至于公司實(shí)力的展示，相信我，供應(yīng)商只關(guān)心預(yù)售，大家都在很務(wù)實(shí)地做交易。

7）代碼查看

如果涉及到源碼購買的系統(tǒng)，邀請技術(shù)協(xié)同查看供應(yīng)商代碼是最直接且有效的考察方式，如果中短期沒有接手項(xiàng)目的準(zhǔn)備，可以忽略此條。

8）合同條款

合同條款的談判一般項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是沒有決定權(quán)的，但是我們有充分的建議權(quán)，關(guān)于項(xiàng)目失敗風(fēng)險點(diǎn)需要明確的同步合同負(fù)責(zé)同事，方便商務(wù)同事將其轉(zhuǎn)化為合同條款進(jìn)入合同，這是項(xiàng)目的最后一道保障。如果發(fā)生不可調(diào)和的問題，最終大家看的只有合同。

三、最后的最后

上面提及的所有落地策略的執(zhí)行都是伴隨時間和金錢的消化，無論是自己去執(zhí)行還是下屬執(zhí)行，都將產(chǎn)生篩選成本，項(xiàng)目管理的本身也正是需要我們在實(shí)際執(zhí)行的過程中在各項(xiàng)成本（篩選成本、風(fēng)險成本、采購成本等）之間做好平衡，希望我的分享能幫助你做出最合適的配比。

本文由 @瑞見釘錘 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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